sábado, 15 de octubre de 2011

Sitio que contiene informacion

En este sitio encontraran mucha informacion relacionada a la ingenieria y sobre todo hay software para bajar, que les ayudara en sus clases y vida laboral. Saludos

lunes, 25 de julio de 2011

Herramienta Gratuita para Diagramar

De primera mano, lo que se nos ocurre al diagramar procesos es utilizar VISIO; pero cuando la licencia no esta dentro de nuestro presupuesto, es hora de utilizar recursos gratuitos... ...aqui les dejo una opción.


http://www.yworks.com/en/products_yed_about.html

martes, 1 de febrero de 2011

Mathematica 4 Gratuita desde el site de Microsoft... ...hay que aprovechar!!!

http://www.microsoft.com/downloads/en/details.aspx?FamilyID=9caca722-5235-401c-8d3f-9e242b794c3a

jueves, 20 de enero de 2011

Medidas de Tendencia Central y Estadistica Descriptiva

Algo que debemos de tener muy claro cuando de estadística hablamos, en especial cuando estamos "midiendo" con la idea de tomar una decisión en base a la data obtenida... ...es necesario conocer las Medidas de Tendencia Central... ...a continuación les dejo un link a Wikipedia donde se demuestra de forma fácil todo estos términos y algunas aplicaciones.

http://es.wikipedia.org/wiki/Medidas_de_tendencia_central

Por otro lado tambien es necesario que se evaluen algunos temas en el siguiente link...

http://es.wikipedia.org/wiki/Estad%C3%ADstica_descriptiva

Historia de la calidad

Historia de la calidad
De Wikipedia, la enciclopedia libre
La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido los argumentos y parámetros sobre calidad. El Código de Hammurabi (1752 a. C.), declaraba: “Si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien hacía un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas también usaron este método. La mayoría de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cómo resolver las quejas, aún cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilación.

Con el pasar de los años
En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al control de la calidad del capataz.

Es así que con la ayuda de la Revolución industrial, la producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.

El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica; suprimió la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los Ingenieros Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Métodos y Tiempos.

En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de fabricación.

Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era cumplir con los plazos fijados para fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría una sanción si la calidad era inferior. Eventualmente la alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a causa de este sistema, de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe.

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwards y Walter A. Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards declaró: “Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es“. Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración.
En 1924 el matemático Walter A. Shewhart introdujo el Control de la Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos estadísticos, también estaba muy consciente los principios de la ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart.

En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –1 Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos.

En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwards, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”. En se mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presiente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.

La calidad japonesa
Después de acabar la Segunda Guerra Mundial Japón estaba frente a la reconstrucción del país, y las fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstrucción de su economía con el fin de evitar que recuperara su capacidad bélica.

Para eso Estados Unidos envió a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes debían ganarse la confianza de los japoneses, que los veían como meros enemigos, por lo que se lanzaban a través de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japón no contaba con radios, y se propuso montar unas fábricas orientadas a su fabricación. Pero, como se contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo poco tiempo después se reconoció que esa estrategia no era buena, y se decidió reorientar los esfuerzos a la capacitación de esta nueva generación de administradores japoneses. Esto se consiguió gracias al programa realizado por la organización llamada Unión de Científicos e Ingenieros del Japón.

Entre los temas de capacitación se incluyó el control estadístico de la calidad, este tema fue aplicado gracias a los aportes de Walter A. Shewhart. La JUSE vio en esta temática una razón de la victoria de los EE.UU en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a expertos en este tema para poder profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba disponible, se les recomendó a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y ampliado los temas Shewhart; este profesor era W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado en Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que ya lo conocían los japoneses, lo que facilitó su incorporación como instructor.

En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía.

Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de "Sistema Integral de Calidad", que afecta al diseño, la fabricación y la comercialización, produciéndose un fenómeno singular que afectó a la comercialización y economía industrial de muchos países, como consecuencia del despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevención.

Los industriales japoneses aprendieron las enseñanzas de Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en día. Es por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de calidad por estadísticas, así como a su aplicación. Las compañías japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en ganar el premio Deming.

Calidad total

Artículo principal: Gestión de calidad total

En los años 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es así que en 1958, un equipo japonés de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visitó a Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llevó consigo al Japón; sin embargo, el TQC japonés difiere del de Feigenbaum.

Con la Guerra de Corea se incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del conocimiento y mejoramientos de la calidad en las áreas de la fabricación e ingeniería. El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) también se empeñó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.

En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel que les tocada desempeñar en la obtención de las actividades del control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la misma en todos los aspectos de la administración en una organización. En uno de sus libros más importantes, Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"), él responde la pregunta de muchos administradores, “¿para qué estoy aquí?”. Él explica que los administradores tienen dos funciones básicas:

a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y

b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.

Estas nociones básicas con capitales en el respaldo de la filosofía del TQC tal como se conoce hoy en día. Otro libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad), una guía para el mejoramiento de la calidad.

A mediados y finales de los años 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand V. Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. El TQC extendió el concepto de la calidad para incluir esta en diseño y en el rendimiento, así como también el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad.

A finales de los años 1960 los programas de la calidad se habían extendido a través de la mayoría de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su reconstrucción.

La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para los compañías estadounidenses en los años 70´s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artículos electrónicos, comenzó a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en términos de la duración del producto. El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera obligó a los administradores estadounidenses a preocuparse cada vez más por la calidad.

Mejoramiento de la calidad
El final de los años 70´s y el principio de los 80´s fue marcado por un empeño en la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administración, fabricación y servicio. La reducción en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia el mejoramiento en la calidad como medio de supervivencia organizacional.

Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy for Quality). Así mismo, varios centros de estudio han establecido sus propios investigaciones para estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el Estudio de Ingeniería Avanzada y la Universidad Fordham.

Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace más de cinco décadas, desde su fundación su propósito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el comercio internacional.

De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que están integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestión de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada área de la industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o posibilidades de desempeño, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios que se oferten. Aunque los antecedentes más remotos de la existencia de la norma ISO 9000 datan de hace más de 50 años, es importante destacar que la aceptación internacional de la normalización ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la década de 1980.


La normalización
Actualmente la normalización es un requerimiento indispensable para exportar a los países del primer mundo, principalmente a los ubicados en el área de Europa; sin embargo otros países como Japón, a pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicación de estas normas, ya que será imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento específico para garantizar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de los consumidores.

La aplicación de las normas ISO está avalada por la Organización Internacional para la Estandarización (por sus siglas en Inglés: International Standarization Organization), que es una federación mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalización, denominados cuerpos de los países miembros de ISO. Cada uno de estos comités tiene como objetivo preparar y establecer los estándares internacionales de normalización realizados a partir de estudios de los comités técnicos.

La ISO tiene reconocimiento mundial y está avalada por más de 75 países, mismos que aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los intercambios internacionales de comercio, para aquellos que incumplen la certificación de sus modelos. ISO 9001 también ha sido aplicada en Educación.[1]

Por último, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teorías involucradas en enfoques del mejoramiento de la calidad. Tales como los catorce pasos de W. Edwards Deming, Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kaoru Ishikawa y su TQC.

domingo, 4 de marzo de 2007

Técnicas de Muestreo

Conceptos fundamentales...
por: José Luis Velazquez Felix (mx)

En los últimos años ha ido disminuyendo el interés por el muestreo de aceptación, en tanto el control estadístico de procesos ha venido adquiriendo un papel cada vez más prominente en las actividades de aseguramiento de calidad.

No obstante lo anterior, el muestreo de aceptación aún mantiene un sitio importante en las decisiones de nuestros clientes para aceptar los lotes que fabricamos en nuestra planta.

¿Qué es el muestreo de aceptación?

Es la manera de evaluar una parte de los productos que forman un lote con el propósito de aceptar o rechazar el lote completo. Su uso es recomendado cuando el costo de inspección es alto o la inspección es monótona y causa errores de inspección o cuando se requieren pruebas destructivas.

Ventajas del plan de muestreo de aceptación

La principal ventaja que tiene el muestreo de aceptación es la economía, pero se le suman como ventajas el menor daño para el producto ya que hay menos manejo, se minimiza el problema de la monotonía de la inspección al 100% y con esto se reduce el grupo de personas que llevan acabo la inspección, se mejora la tarea de inspección ya que se toman decisiones lote por lote y no de pieza por pieza, es muy útil en el caso de pruebas que implican destrucciones, se orienta al rechazo de lotes enteros y no de unidades no conformes, esto da mas motivación para obtener mejoras.

Las desventajas que tiene este plan de muestreo es el riesgo de rechazar lotes buenos y aceptar lotes malos además de aportar menos información.

Descripción de plan de muestreo

El plan de muestreo consiste en seleccionar aleatoriamente una parte representativa del lote, inspeccionarla y decidir si cumple con nuestras especificaciones de calidad, para llegar a esto se deben de consultar tablas y fijar los niveles de calidad que son aceptables (NCA) para nosotros y nuestros clientes o proveedores.

Para definir esto de manera mas practica, hay que ver el siguiente ejemplo: Tenemos un lote de 9000 (N) piezas, el plan de inspección dice que se deben tomar 300 (n) piezas y se considera un número de aceptación (c) de 2 piezas. Esto significa que en el lote de 900 piezas se inspeccionaron 300 piezas escogidas aleatoriamente, si 3, 4 o más piezas están defectuosas, se rechazara todo el lote (las 900 piezas), si al realizar la inspección no se encuentran piezas defectuosas o se encuentran 1 o 2 el lote tiene que ser aceptado.

Tipos de muestreo

Existen 3 tipos de planes de muestreo: Sencillo, doble y múltiple. En el caso del muestreo sencillo se toma del lote una muestra y de esta dependerá la decisión de aceptar o rechazar el lote completo.

Los planes de muestreo doble son un poco más complicados. En estos se tienen 3 alternativas una vez realizado el muestreo, estas son aceptar o rechazar el lote o tomar otra muestra. Si la calidad del lote es buena, se acepta en base a la primer muestra, si es mala se rechaza, solo cuando la calidad es regular, se realiza el muestreo por segunda ocasión.

Las variables a considerar en un muestreo doble son estas:

N: Tamaño del lote
n1: Tamaño de la muestra correspondiente a la primer muestra
c1: Número de aceptación en la primer muestra
r1: Cantidad de rechazo en la primer muestra
n2: Tamaño de la muestra correspondiente a la segunda muestra
c2: Número de aceptación en la segunda muestra
r2: Cantidad de rechazo en la segunda muestra

Esto se describe con el siguiente ejemplo:

N=9000
n1=60
c1=1
r1=5
n2=150
c2=6
r2=7

Se escoge una muestra inicial de 60 (n1) del lote (N) de 9000, y se procede a su inspección. Se aplicara uno de los siguientes criterios:

Si hay una o menos unidades no conformes (c1) se acepta el lote.?
Si hay 5 ó más unidades no conformes (r1), se rechaza el lote.
?
Si hay 2,3 ó 4 unidades no conformes, se procede a:
?
Inspeccionar una segunda muestra de 150 (n2) del lote (N), y se aplica uno de los siguientes criterios:
?
Si en ambas muestras hay 6 ó menos unidades no conformes (c2), se acepta el lote.
?
Si en ambas muestras hay 7 ó más unidades no conformes (c2), se rechaza el lote.
?

El muestreo múltiple es una extensión de un muestreo doble, solo que en este se definen 3, 4, 5 o cuantos muestreo se requieran. La técnica utilizada es la misma explicada en el caso del muestreo doble.

Nivel de calidad aceptable

El nivel de calidad aceptable (NCA) es el máximo porcentaje de no conformidad que se puede considerar satisfactorio para efecto del muestreo de aceptación. Es un punto de referencia y de ningún modo nos indica que cualquier punto de la no conformidad es aceptable. Se trata de un termino estadístico, y no está destinado para que él publico general lo use.

La única manera de garantizar la aceptación de un lote es teniendo cero porciento de no conformidad o si la cantidad de no conformidad en el lote es menor o igual al numero de aceptación.

Nuestro objetivo es cumplir o rebasar las especificaciones a fin de que en el lote no haya ninguna unidad no conforme.

Niveles de inspección

Además de los planes de inspección sencillos, dobles o múltiples, existen 3 tipos de niveles de inspección, estos son el normal, el riguroso y el reducido. Toda inspección inicia como normal y dependiendo del comportamiento del material a inspeccionar, la cantidad a seleccionar aumenta o se reduce. Para esto se consideran los siguientes criterios:

? Nivel de inspección Normal: Toda inspección inicia como normal, esto se mantiene hasta que los siguientes procedimientos de modificación exijan un cambio:

De normal a rigurosa: Este cambio de nivel se da cuando 2 de 5 lotes consecutivos han sido rechazados.?

De rigurosa a normal: Este cambio se da cuando 5 lotes consecutivos se aceptan dentro de la inspección original.?

De normal a reducida: Este cambio se da cuando 1 lote resulta rechazado?

Formación de lotes y selección de la muestra

Los lotes deben de ser homogéneos, todo producto que figure en un lote deberá producirse por la misma maquina, el mismo operador, el mismo material de entrada y las mismas condiciones de operaciones durante la fabricación del lote.

La selección de las muestras que se vayan a emplear en la inspección deberán ser representativas de todo el lote. Nuestro plan de muestreo busca que cada una de las unidades del lote tengan la misma posibilidad de ser escogida para ser inspeccionada. A esto se le conoce como muestreo aleatorio y en el anexo 1, se explicara como llevarlo acabo.

Los NCA de las latas

El NCA (también conocido como AQL, que es lo mismo pero en ingles) es fijado tomando en cuenta algunos aspectos estadísticos como las curvas de características de operación (CO) y curvas de cantidad media de la muestra (CMM), la ayuda de esta curva es evitar el conflicto entre el cliente y el fabricante, ya que este siempre desea la aceptación de todos los lotes aceptables y el consumidor desea el rechazo de todos los lotes inaceptables.

Nuestro plan de muestreo ha fijado un AQL de (se define en un convenio cliente – proveedor) para defectos críticos, (se define en un convenio cliente – proveedor) para defectos mayores y (se define en un convenio cliente – proveedor) para defectos menores. En el anexo 2, encontraras la clasificación de estos defectos. Recuerda que los críticos anulan la funcionalidad de los productos, los mayores ponen en riesgo su funcionalidad y los menores por lo general afectan solo a la apariencia.

Tablas militares

Los pasos necesarios para poner en marcha el muestreo son los siguientes:

1. Debemos definir el tamaño del lote.
2. Conocer el nivel de inspección.
3. Consultar una tabla y localizar el código correspondiente al tamaño de la muestra.
4. Consultar en la tabla del nivel de inspección correspondiente (normal, reducido o riguroso) el código correspondiente al tamaño de la muestra la cantidad a inspeccionar y los NCA para los defectos críticos, mayores y menores.
5. Tomar las muestras aleatoriamente y decidir la aceptación o rechazo del lote.

Recuerda que toda inspección inicia como normal y según el comportamiento se incrementa o reduce su margen de aceptación.

A continuación se detallan estos 5 pasos

Pasos 1, 2, 3 y 4.

Una vez conocido el tamaño del lote y determinado el nivel de inspección, se consulta en la tabla el rango en el que se encuentra el tamaño del lote que se inspeccionara y el nivel de inspección que se aplicara, en donde se cruce la fila del tamaño, con la columna del nivel, se encontrara el código correspondiente al tamaño de la muestra de la cantidad a inspeccionar.

Si tenemos un lote de 10000 piezas y un nivel de inspección de I, el código será J , si el lote fuera del 3150 y el nivel de inspección de II, el código será K.

TAMAÑO DEL LOTE NIVELES DE INSPECCION GENERALES
I II III
2-8 A A B
9-15 A B C
16-25 B C D
26-50 C D E
51-90 C E F
91-150 D F G
151-280 E G H
281-500 F H J
501-1200 G J K
1201-3200 H K L
3201-10000 J L M
10001-35000 K M N
35001-150000 L N P
150001-500000 M P Q
500001-en adelante N Q R

Paso 4

Conocido el código el nivel de inspección (normal, riguroso o reducido), se selecciona la tabla correspondiente del anexo 3, se busca en estas tablas la letra código del tamaño de la muestra en la primer columna, una vez localizada, se buscan los valores de aceptación de los NCA correspondientes a los defectos críticos, mayores o menores del anexo 2.

Este ejemplo nos ayudara a poner en practica lo anterior. Tenemos un lote de 10500 piezas, utilizaremos un nivel de inspección I, en inspección normal, con un NCA de 0.65 para defectos críticos, 1.0 para mayores y 1.5 para menores.

La letra código correspondiente es K, el tamaño de la muestra es de 125, el criterio de aceptación para defectos críticos es de 2 o menos piezas no conformes para aceptar y 3 o más para rechazar el lote completo, para los defectos mayores es de 3 o menos para aceptar y 4 o más para rechazar, para los defectos menores se aceptara el lote con 5 o menos defectuosos y se rechazara con 6 o mas.

Anexo 1

Números aleatorios y como usarlos

La técnica básica del muestreo aleatorio consiste en asignar un numero a cada una de las unidades del lote. Para esto se necesita una tabla con números aleatorios como la de la pagina siguiente. Se escoge cualquier parte de la tabla y se van escogiendo números uno tras otro (de izquierda a derecha o de arriba abajo), los números que no aplican, se descarta o se dividen graficamente en 2, un ejemplo seria escoger la serie 10,42,56,32 y 43. El 10 pudiera ser el palet (1 si el lote fuera menor de 10 palet´s), 42 la cama (si el palet tuviera solo 20 camas, se toma el 4, 56 la fila (5 si no tuviera 56 filas) y 32 la columna (3 si no tuviera 32 columnas). La lata a inspeccionar será la que se encuentre en la intersección de fila con columna, en la cama y el palet seleccionado.

Este plan puede ser modificado por las caracteristicas del material a inspeccionar, pero lo importante es no olvidar que debe de ser aleatorio para poder tomar muestras representativas.

martes, 20 de febrero de 2007

Contenido del Manual de Calidad

INDICE

CAPITULO O GENERALIDADES
CAPITULO I OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
CAPITULO II REFERENCIAS NORMATIVAS
CAPITULO III TERMINOS Y DEFINICIONES
CAPITULO IV SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
CAPITULO V RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
CAPITULO VI GESTION DE LOS RECURSOS
CAPITULO VII REALIZACION DEL PRODUCTO
CAPITULO VIII MEDICION, ANALISIS Y MEJORA




MANUAL DE CALIDAD
CAPÍTULO: 0
ED: 1
Pág.

GENERALIDADES

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
MISION
VISION
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL - ORGANIGRAMA
POLÍTICAS
ESTRATEGIAS
PROVEEDORES
CLIENTES
MAQUINARIA



MANUAL DE CALIDAD
CAPÍTULO: 1
ED: 1
Pág.

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

OBJETIVO
ALCANCE
RESPONSABILIDAD




MANUAL DE CALIDAD
CAPÍTULO: 2
ED: 1
Pág.
REFERENCIAS NORMATIVAS

REFERENCIAS NORMATIVAS






MANUAL DE CALIDAD
CAPÍTULO: 3
ED: 1
Pág.
TERMINOS Y DEFINICIONES

TÉRMINOS Y DEFINICIONES



MANUAL DE CALIDAD
CAPÍTULO: 4
ED: 1
Pág.

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

INDICE
4.1 Requisitos generales.

4.2 Requisitos de la documentación.

4.2.1 Generalidades.

4.2.2 Manual de calidad.

4.2.3 Control de los documentos.

4.2.4 Control de los registros.



MANUAL DE CALIDAD
CAPÍTULO: 5
ED: 1
Pág.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

INDICE
5.1 Compromiso de la dirección.
5.2 Enfoque al cliente.
5.3 Política de calidad.
5.4 PlanifIcación.
5.4.1 Objetivos de calidad.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de calidad.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.5.1 Responsabilidad y autoridad.
5.5.2 Representante de la dirección.
5.5.3 Comunicación interna.
5.6 Revisión por la dirección..
5.6.1 Generalidades.
5.6.2 Información para la revisión.
5.6.3 Resultados de la revisión.



MANUAL DE CALIDAD
CAPÍTULO: 6
ED: 1
Pág.

GESTION DE LOS RECURSOS



indice

6.1 Provisión de los recursos.
6.2 Recursos humanos.
6.2.1 Generalidades.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación.
6.3 Infraestructura.
6.4 Ambiente de trabajo.



MANUAL DE CALIDAD
CAPÍTULO: 7
ED: 1
Pág.

REALIZACION DEL PRODUCTO

INDICE

7.1 Planificación de la realización del producto.
7.2 Procesos relacionados con el cliente.
7.2.1 DETERMINACION DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL Producto
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
7.2.3 Comunicación con el cliente.
7.3 Diseño y desarrollo.
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo.
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo.
7.3.6Validación del diseño y desarrollo.
7.3.7Control de los cambios del diseño y desarrollo.
7.4 Compras.
7.4.1 Proceso de compras.
7.4.2 Información de las compras.
7.4.3 Verificación de los productos comprados.
7.5 Producción y prestación del servicio.
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio.
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio.
7.5.3 Identificación y trazabilidad.
7.5.4 Propiedad del cliente.
7.5.5 Preservación del producto.
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.




MANUAL DE CALIDAD
CAPÍTULO: 8
ED: 1
Pág.

MEDICION, ANALISIS Y MEJORA



INDICE

8.1 Generalidades.
8.2 Seguimiento y medición.
8.2.1 Satisfacción del cliente.
8.2.2 Auditoria interna.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto.
8.3 Control del producto no conforme.
8.4 Análisis de datos.
8.5 Mejora.
8.5.1 Mejora continua.
8.5.2 Acción correctiva.
8.5.3 Acción preventiva.

CÓMO IMPLANTAR Y EVALUAR UN MODELO DE CALIDAD




Cuando una empresa esta funcionado y decide implantar un modelo de calidad, es señal de que la empresa tiene el propósito de permanecer y crecer en el mercado, ser competitiva, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de vida de su personal. Implantar modelos de calidad tiene como objetivo principal que las empresas desarrollen sistemáticamente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las necesidades y deseos de los clientes.Se requiere de un modelo que una la misión de la empresa y el esfuerzo de cada área en una sinergia de resultados hacia la competitividad y la calidad de clase mundial. Un modelo de calidad con procesos y procedimientos ágiles y comprensibles para todos los involucrados, pasando por las etapas de diseño, materias primas, fabricación, distribución, entrega y satisfacción del cliente. El objetivo del grupo de trabajo es implantar el modelo de calidad adecuado y aplicable a las características de la empresa de que se trate. La base para diseñar e implantar un buen modelo de calidad es conocer profundamente las características y necesidades de la empresa que lo aplicará y los deseos y pretensiones de sus clientes actuales y potenciales. Es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estructuren en forma tal que permitan un control y aseguramiento de todos los procesos involucrados con la calidad. El modelo de calidad consiste en reunir todas las actividades y funciones en forma tal que ninguna de ellas esté subordinada a las otras y que cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemático. Se requiere que los directivos y hombres clave responsables de implantar el modelo de calidad, comprendan que las empresas se forman por un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que buscan un mismo objetivo.Se requiere ver la empresa, como un ente dinámico que se retroalimenta del interior y del exterior y que tiene interacciones e interdependencias con los diferentes actores relacionados con la empresa. (Proveedores, instituciones de crédito, clientes, personal, etc.).Para tener éxito en la implantación de un modelo de calidad se requiere que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los siguientes conceptos en la empresa:

• Establecer una cultura de calidad en la empresa.• Establecer la atención centrada en el cliente creando el máximo valor.• Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.• Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los productos y servicios.• Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad de la cadena de valor.• Establecer que los procesos, los métodos y sistemas deben estar sujetos a ciclos de mejora continua.• Establecer un programa para el diseño e implantación de los procesos y sistemas que integran el modelo de calidad.• Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y generando un compromiso con el bienestar de la sociedad y con la conservación del medio ambiente.

Lo que se debe buscar es crear una cultura de calidad para que la mejora se vuelva automáticamente continua.

• Comité de Administración de la Calidad

Se debe de definir los directivos que formaran parte de comité de administración de la calidad que coordine, establezca y comunique lo siguiente:

• Los objetivos y la política de calidad.• La organización del modelo.• La responsabilidad y jerarquía de cada puesto y persona.• El nombramiento de los líderes de los procesos, hombres clave y supervisores y técnicos • El programa de trabajo general de todos los involucrados.• La implantación y seguimiento del modelo de calidad.• Las correcciones y adecuaciones que se requieran.• La gestión de los recursos necesarios.

Se debe decidir quienes son los responsables dentro del comité en todo el proceso desde el diseño hasta la implantación del Modelo de calidad. Dependiendo de la magnitud y complejidad de la empresa se deberá adaptar la estructura del comité de administración de la calidad.Se sugiere en el siguiente cuadro que los puestos de la estructura funcional sean los responsables de ocupar las posiciones de la estructura del comité de administración de la calidad.Los directivos de alto nivel de la empresa deben ser los líderes de los procesos clave, los directivos de nivel medio los líderes de los procesos de apoyo y los hombres clave son los jefes de departamento y personal de confianza. Los supervisores técnicos son los expertos en modelos de calidad.Cada caso se deberá de adaptar a la estructura con la que funcione la empresa

FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS INVOLUCRADOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD

Ø Diagnóstico integral

La mejor forma de iniciar la implantación de un modelo de calidad es realizando una evaluación integral para tener un diagnóstico que permita conocer su situación actual, sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y con base en el resultado, establecer estrategias y mecanismos para facilitar la implantación del modelo de calidad.Durante la implantación del modelo es necesario evaluar los sistemas y procesos, a las personas involucradas y los resultados cualitativos y cuantitativos que se están observando, para conocer lo que provoca las desviaciones y lo que causa las limitaciones durante la implantación del modelo de calidad y las mejoras proyectadas.Hay que recalcar la importancia que tiene tener un diagnóstico integral de la empresa en la implantación del modelo de calidad. La evaluación periódica del modelo de calidad permite tener permanentemente procesos de mejora continua.

Ø Procesos

Para implantar un modelo de calidad se requiere que el personal involucrado tenga muy claro que se entiende por un proceso. Se puede decir que un proceso es la combinación de métodos, información, materiales, máquinas, gente, medio ambiente y mediciones que se utilizan de manera conjunta para obtener un servicio o convertir insumos en productos con valor agregado para un cliente. Un proceso es un conjunto de actividades para obtener un producto o servicio que satisfaga a un cliente interno o externo. Son una secuencia de actividades que se repiten constantemente para ofrecer siempre el mismo resultado por los que son predecibles y medibles.Tradicionalmente las empresas se estructuran sobre la base de áreas funcionales a diferencia de la gestión de procesos que percibe al organismo como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen a incrementar la satisfacción del cliente. La gestión de procesos tiene una visión diferente a la tradicional y coexiste con la administración funcional, asignando líderes a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente. Los procesos fluyen a través de distintas áreas y puestos de la organización funcional.Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y define planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.

Procesos de mejora continuaØ Mejorar es una necesidad de cualquier persona o empresa que quiera ser competitiva con la premisa de que siempre se pueden hacer mejor las cosas.La mejora continua es una cultura, una forma de ser de las personas y de las empresas en donde mejorar es el nombre del juego.Para que una empresa consiga ser competitiva no basta con implantar mejoras aisladas o accidentales, sino que necesita hacerse de manera constante y estratégica. En esto está el secreto de la continuidad y mejora del proceso.La base de los procesos de mejora continua consiste en repetir estos elementos en forma cíclica, para retroalimentar y ajustar los logros alcanzados a fin de no perder lo que ya se ha obtenido. Se busca asegurar que, efectivamente, hay avances y no retrocesos en la implantación.Cada proyecto de mejora que se plantee debe estar acorde con los recursos disponibles para que sea realizable.Los procesos de mejora continua, la búsqueda de la calidad y la excelencia no son fines en sí mismos, sino que son medios que permiten a las empresas tener cada día una posición más exitosa.La mejora continua se debe establecer como política y se tienen que establecer las estrategias para implantarla.El propósito es la creación del máximo valor para los clientes y consumidores a través de la mejora continua de los sistemas y procesos y de los productos, bienes y servicios que ofrece la empresa.Ø Procesos nuevosLa implantación de un proceso nuevo requiere cumplir con lo siguiente:• Tener un programa de actividades definido.• Tener una participación organizada del personal.• Tener personal capacitado y con tiempo suficiente para involucrarse en la implantación.• Tener los recursos financieros necesarios.• Crear nuevas y diferentes actividades.• Documentar y tener evidencias de lo que se dice que hace.• Generar un compromiso auténtico y duradero de todo el personal involucrado.• Características de los procesos• Tienen como propósito satisfacer a un cliente interno y externo.• Un proceso puede tener uno o varios clientes internos y/o externos• Todos los procesos deben tener un líder.• Deben estar documentados.• Tienen entradas y salidas que se pueden medir.• Tienen un principio y un fin o sea que tienen límites.• Para toda salida existe un cliente y para cada entrada existe un proveedor.• Las entradas son todas las salidas de otros procesos. Son las salidas del proceso anterior.• Se pueden medir y mejorar permanentemente. Procesos clave oØ sustantivos• Son los que conforman la empresa.• Determinan el valor y la factibilidad técnica y económica de los productos y/o servicios que se proporcionan. • Soportan las características de valor que esperan los mercados y los clientes.• Cada servicio o producto es resultado de la combinación de varios procesos clave. • Un proceso clave esta compuesto de otros procesos de apoyo.• Características de los procesos clave Los procesos de mayor impacto hacia los clientes son los que deben cumplir con los siguientes requisitos:• Tener objetivos claros y congruentes con las posibilidades de la empresa. • Definir claramente las estrategias específicas que se deben aplicar en cada proceso. • Tener como líderes de proceso clave a personas que reúnan la mayoría de los requisitos requeridos en la descripción de puestos. • Identificar, establecer y documentar las funciones y responsabilidades de los líderes de los procesos para asegurar su ejecución eficiente.• Ser estructurados y sistematizados para garantizar el funcionamiento eficiente y eficaz de la empresa.• Tener la facilidad de ser rediseñados y tener una visión de cómo se les quiere ver una vez modificados. • Al ser rediseñados deben tener una mayor influencia en todos los procesos de la empresa para lograr un cambio integral. • Estar definidos y descritos con precisión para desencadenar la espiral del mejoramiento continuo de los propios procesos.• Incorporar ciclos de mejora a los procesos considerando necesidades de los clientes.• Incluir actividades de investigación y desarrollo para adecuar y mejorar los procesos y responder a las necesidades cambiantes del mercado.• Tener la posibilidad de medir los resultados y validar los procesos.• Orientar los procesos hacia la simplificación y a la competitividad a través de la innovación y actualización tecnológica.• Asegurar que los productos y servicios satisfagan permanentemente a los clientes internos y externos.• Impactar en el rendimiento de la empresa. • Ejemplo de procesos clave o sustantivos• Recursos Humanos• Administración.• Contabilidad.• Finanzas.• Producción.• Operación.• Logística.• Adquisiciones.• Mercadotecnia.• Ventas.• Mantenimiento• Sistema de información gerencial.• Ejemplo de algunos procesos de apoyo o adjetivos• Preparar la nómina.• Administración de personal (Reclutar, seleccionar, contratar e inducir al personal) • Seleccionar un proveedor.• Comprar los insumos, productos y servicios.• Producir un producto.• Proporcionar un servicio.• Mantener la maquinaría en las mejores condiciones.• Elaborar y contratar un plan de medios masivos de comunicación.• Controlar las entradas y salidas de almacén • Elaborar el inventario físico.• Realizar un estudio o investigación de mercado.• Diseñar un sistema de control para un proceso clave.• Ejemplo de algunos procesos de apoyo en el área de contabilidad y presupuesto• Proceso contable: Caja, cuentas por cobrar, pagos anticipados, activos circulantes, fijos, documentos por pagar, cuentas comerciales por pagar, impuestos, otros gastos acumulados, cuentas de capital, ingresos y gastos, etc.• Proceso de control presupuestal: planeación presupuestal, ejercicio presupuestal, elaboración de presupuestos y distribución del presupuesto del área.• Proceso de control financiero.• Proceso de control de costos • Elaborar los informes financieros Evaluación de procesosØ Es necesario evaluar periódicamente los procesos clave y los de apoyo para detectar anomalías y posibles mejoras.Para definir los procesos a evaluar se requiere:• Considerar el número de procesos clave y de apoyo y evaluar su complejidad.• Definir e identificar los procesos que se van a evaluar.• Definir los límites de cada proceso.• Identificar las entradas y salidas de los procesos. • Analizar, definir y documentar los procesos seleccionados.Para realizar una evaluación de procesos se requiere lo siguiente:• Identificar los procesos clave que se quiere evaluar.• Definir las entradas y salidas o sea los límites del proceso.• Definir las características y necesidades de los clientes.• Establecer estrategias para cumplir con las expectativas de los clientes.• Identificar las entradas y los insumos que requiere el proceso.• Determinar las características y especificaciones de los insumos.• Identificar las salidas del proceso y las especificaciones de calidad requeridas.• Verificar que todas las áreas y el personal conozcan las versiones actualizadas de los procesos y procedimientos.• Verificar que todos los procesos y procedimientos del modelo se revisen y actualicen. • Determinar con la alta dirección los procesos y áreas en donde se requieren mejorías específicas.• Verificar la variabilidad de los procesos clave o sustantivos.• Verificar si los procesos de apoyo proporcionan valor a los procesos clave.• Evaluar el diseño de los procesos clave y de apoyo, la definición y formalización de las fronteras, indicadores de resultados, estándares de desempeño y variables críticas de los procesos de apoyo. Medición de procesosØPara poder medir los procesos clave y de apoyo se requiere:• Tener criterios de medición y sistemas de recopilación de información para conocer los avances, desviaciones, retrocesos y logros en los procesos.• Fomentar una cultura de la medición e información para tomar decisiones oportunas, objetivas, congruentes con la realidad, las posibilidades y necesidades de la empresa.• Identificar, clasificar y medir el desempeño de los procesos de apoyo para asegurar la calidad del resultado final.En algunas ocasiones las mediciones y la información es incompleta y los indicadores no son 100% exactos, pero si la inexactitud no es muy relevante en términos de los resultados globales, pueden ser una buena referencia.

Como se mencionó anteriormente, se requiere que los modelos de calidad tengan como propósito principal que las empresas desarrollen sistemáticamente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las necesidades y deseos de los clientes.Es fundamental basar el modelo de calidad en la satisfacción de los clientes ya que es lo que garantiza el éxito de cualquier negocio bien administrado. ClientesØLas estrategias, conocimientos y actitudes que se deben tener las empresas para satisfacer a sus clientes son las siguientes:Estrategias • Tener una filosofía de la empresa orientada a satisfacer las expectativas de los clientes.• Establecer acciones que permitan fomentar relaciones duraderas con los clientes.• Rediseñar constantemente los procesos, productos y servicios con un enfoque central basado en las expectativas y necesidades de los clientes.• Crear alianzas estratégicas con los clientes.• Establecer procedimientos para convertir las quejas y recomendaciones en acciones de mejora.Investigación• Tener estrategias y sistemas efectivos de investigación para conocer profundamente los deseos, necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales de la empresa. • Identificar claramente los segmentos del mercado. • Medir permanentemente la satisfacción de los clientes por segmentos.• Conocer lo que piensan los clientes sobre la calidad de los servicios y productos de la empresa. • Conocer y establecer estándares internacionales en los productos y servicios que se proporcionan.Comunicación• Establecer una efectiva comunicación con los clientes.• Resolver oportunamente los problemas y quejas.• Proporcionar información 100% confiable.• Designar un responsable de la elaboración de la información que se proporciona a los clientes para asegurar su objetividad y validez.• Propiciar que los clientes obtengan y perciban los aspectos tangibles e intangibles de la calidad.• Tener una comunicación clara, efectiva y abierta para difundir objetivos, políticas, logros y ventajas competitivas.• Proporcionar productos y servicios con valor agregado.Atención• Fomentar que el personal sea cortés, amable, atento, respetuoso, oportuno y cordial.• Designar personal capacitado para atender oportunamente las opiniones, sugerencias y reclamaciones de los clientes sobre la calidad de los productos y servicios proporcionados. ProveedoresØConocer profundamente a los proveedores y tener excelentes relaciones con ellos es indispensable para cumplir con los requisitos y normas del modelo de calidad.Se requiere llevar a cabo las siguientes acciones:• Diseñar, desarrollar y estructurar cadenas de valor con los proveedores.• Seleccionar a los proveedores con base al perfil que requiere la empresa como puede ser: la certificación ISO, ubicación geográfica, logística de distribución eficiente, políticas de compras adecuadas, capacidad de fabricación suficiente y entrega de mercancías en los tiempos y calidades pactadas.• Retroalimentar a los proveedores sobre como mejorar sus productos, servicios y procesos.• Generar estrategias, acciones de apoyo y desarrollo conjunto con base en las necesidades de los clientes.• Promover el desarrollo de procesos de mejora continua en las empresas de los proveedores.• Realizar planeaciones conjuntas, acuerdos logísticos, alianzas estratégicas, intercambio de información clave, etc. para lograr una mejor coordinación, organización y efectividad.• Adquisiciones.• Vigilar las características de los productos y servicios que se adquieran ya que son vitales para tener éxito en un sistema de calidad. • Planear, controlar y verificar permanente las adquisiciones para entrar a un programa de mejora continua y evitar diferencias de calidad.• Contemplar la compra de materiales, productos o servicios necesarios en el tiempo programado, para cumplir con las expectativas y requerimientos de los clientes. • Analizar y evaluar permanentemente el servicio y comportamiento de los proveedores y los estándares de los productos y servicios. InformaciónØ Un sistema de información eficiente es una herramienta esencial para implantar un modelo de calidad ya que permite una mejor comunicación, facilita las operaciones y la toma de decisiones. Se requiere que el sistema de información cumpla con lo siguiente: • Proporcionar los datos necesarios para la correcta, oportuna, confiable y efectiva toma de decisiones, la mejora e innovación de los procesos y la eficiente administración y operación de la empresa.• Ser útil para la toma de decisiones en los procesos productivo, administrativo, comercial y de comunicación con los clientes proporcionando información confiable, oportuna, consistente y veraz.• Tener un acceso fácil a la información para los usuarios internos y externos.• Permitir hacer comparaciones de sistemas, procesos e indicadores con empresas que tiene las mejores prácticas en el giro del que se trate.• Verificar permanentemente la confiabilidad de las fuentes del sistema de información.• Definir criterios de medición para evaluar la eficiencia y eficacia del sistema de información. TecnologíaØPara tener la tecnología adecuada y cumplir con los requisitos del modelo de calidad, se debe:• Conocer las posibilidades financieras de la empresa para invertir en tecnología.• Identificar los conocimientos y necesidades tecnológicas de la empresa.• Estimular, administrar y proteger el conocimiento, la tecnología y la experiencia generada por la empresa.• Orientar la inversión en tecnología a la satisfacción de los clientes.• Considerar cambios y/o actualización de los equipos y herramientas con base a las necesidades y posibilidades de la empresa.• Investigar los últimos desarrollos tecnológicos, para responder a las necesidades cambiantes del mercado y ser competitivos. (nuevos equipos, programas y materiales que se puedan necesitar).• Tener expertos en los procesos en donde se requieren conocimientos tecnológicos actualizados.• Definir un método para intercambiar y compartir las innovaciones y conocimientos con otras empresas del giro o similares.• Incluir criterios de medición para evaluar la eficiencia y eficacia de la administración, utilización y actualización de la tecnología. Impacto ambientalØEn la implantación del modelo de calidad requiere del cuidado y conservación del medio ambiente en todas las acciones de la empresa por lo que se debe considerar lo siguiente:• Establecer políticas ambientales precisas y claras.• Minimizar permanentemente el impacto ambiental que puedan generar los diferentes procesos de la empresa.• Utilizar tecnología de bajo impacto ambiental.• Establecer un programa de capacitación para todo el personal directivo, administrativo, operativo y de apoyo en el cuidado del medio ambiente.• Participar con la comunidad en la protección y recuperación de los ecosistemas de la región. Evaluación de un modelo de calidadØPara realizar una evaluación integral de un modelo de calidad se requiere considerar los siguientes puntos:• Verificar que se esté siguiendo la filosofía del modelo de calidad por todo el personal de la empresa. • Comprobar si todas las actividades se realizan en una forma sistemática y si hay evidencia objetiva que lo confirme.• Identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovación. • Evaluar la validez de los criterios de medición establecidos y compararlos con los que se utilizan en el giro.• Comprobar si se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las especificaciones. • Verificar que estén establecidos métodos de trabajo y que se desarrollen procedimientos aprobados que los soporten. • Determinar si hay pérdidas en calidad en los productos y servicios que se ofrecen. • Evaluar los resultados por áreas, programas y procesos. • Evaluar la eficiencia, eficacia y economía en la utilización de los recursos y en la administración y operación de la empresa en su conjunto.• Evaluar el desempeño y la competitividad de los procesos clave o sustantivos y los de apoyo o adjetivos.• Conocer si se tiene un propósito y una dirección concreta para la mejora continua.• Conocer si se hacen estudios periódicos de benchmarking para conocer las mejores prácticas• Evaluar el impacto de los nuevos proyectos• Evaluar el desarrollo y la calidad de vida del personal de la empresa.• Comparar los resultados financieros antes y después de implantar el modelo de calidad.• Comparar el porcentaje del mercado que tiene la empresa en relación a ejercicios anteriores• Evaluar la lealtad y satisfacción de los clientes.• Efectuar inspecciones y ensayos en puntos estratégicos de los procesos.Se requiere supervisar y evaluar permanentemente el correcto funcionamiento del modelo de calidad. Ø Ventajas de implantar modelos de calidadLas ventajas de implantar modelos de calidad se pueden resumir de la siguiente forma:• Tener una oportunidad para corregir los procesos que se hayan desajustado con el tiempo. • Clasificar a las empresas como de clase mundial.• Certificar la competitividad internacional requerida para concurrir a todos los mercados.• Cambiar la actitud del personal de la empresa. • Desarrollar y mejorar el nivel y calidad de vida del personal.• Generar una cultura organizacional enfocada a cumplir con los requisitos de los clientes.• Mejorar continua en la calidad de los procesos utilizados, los servicios y los productos.• Lograr que la empresa sea más competitiva.• Reducir costos en todos los procesos. • Aumentar la productividad, efectividad y utilidad de la empresa.• Asegurar la satisfacción de los clientes internos y externos. • Tener productos y servicios con valor agregado.• Tener aceptación total de los clientes.• Tener permanentemente mejores procesos. productos y servicios. • Tener criterios de medición e indicadores congruentes con los que se utilizan en el giro en el que se desenvuelve la empresa y poderlos comparar con las mejores prácticas para conocer fortalezas y debilidades de la empresa y establecer las estrategias necesarias para mejorar.

Las Siete Nuevas Herramientas de la Calidad

1. Diagrama de Afinidad
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como método KJ, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.

2. Diagrama de Relaciones
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente mas de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que existen entre los factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de políticas de calidad, la introducción y promoción del control total de calidad, mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promoción de actividades en grupo, cambios administrativos, etc.

3. Diagrama de Árbol
El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.

4. Diagrama Matricial ó Matriz de Relaciones
Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio.
En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una tabla de dos dimensiones. No obstante, el Diagrama de Matriz puede presentar distintas configuraciones. Así, puede hablarse de las tipo - T, que combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres y cuatro matrices tipo-L respectivamente.

5. Diagrama Matricial para el Análisis de datos ó Matrices de Priorización.
Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y propicia la generación de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relación con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hipótesis. Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos.


6. Diagrama del Proceso de Decisión
El Diagrama del Proceso de Decisión (DPD.) es similar al Diagrama de Árbol, tanto en su estructura como en su propósito. Tiene la ventaja de que permite determinar contramedidas y planificar su utilización con anticipación suficiente a que sucedan los problemas.El DPD. es la herramienta que permite, ante un proceso planificado para conseguir un objetivo, contestar a preguntas del tipo:
¿Cuáles son los posibles caminos para conseguir este objetivo?.¿Qué obstáculos pueden presentarse?.
¿Cómo podemos prevenir la aparición de estos obstáculos?.¿Cómo podemos reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un obstáculo específico?.

7. Diagrama de Flechas
Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo óptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeación y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la técnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crítica).